游戏资讯

3A曾经代表着质量，意味着一款游戏高水准，但近年大量令人失望的 3A游戏发布——从令人失望到糟糕透顶，再到《星鸣特攻（Concord）》——以及独立游戏和 AA 游戏的崛起，使得这些曾经举足轻重的字母如今仅仅成为了游戏制作预算的指标。

持有这种观点的还有Nexon 前首席执行官 Owen Mahoney，他于 2021 年收购了 如今爆红的《ARC Raiders》的开发商 Embark Studio。Alinea Analytics 最新报告显示，《ARC Raiders》成为 2025 年 11 月 Steam 最畅销游戏，全平台累积销量突破 770 万份，营收超2.5亿美元。

日前，Owen Mahoney在《The Game Business Show》中接受了Christopher Dring的专访。这位曾主导Nexon上市、并在任期内让公司市值翻倍的资深高管，以一种坦率且犀利的姿态，撕开了当前3A游戏工业华丽外衣下的结构性溃烂。

他直言不讳地指出：“从结构上看，这个行业处于非常糟糕的状态。我们仿佛走到了末日。就其结构而言，我们正撞上一个真正的死胡同。”

3A工业化困局与不可持续的豪赌

在过去的二十年里，西方游戏工业——尤其是3A领域建立了一套打造了无数个爆款的“工业化标准”。然而，随着开发成本的指数级上升，这套体系的弊端日益显现。

有数据显示，如今一款顶级3A游戏的开发成本动辄超过2亿甚至3亿美元（如《赛博朋克2077》制作成本高达1.74亿美元、《漫威蜘蛛侠2》超3亿美元），开发周期长达5-7年。这种高昂的赌注让决策者变得极度保守。

Mahoney在访谈中描绘了这种令人窒息的决策场景：“让我们扮演一下‘游戏公司CEO’。你坐在那个位置上，管理着一家230亿美元的公司。你必须在很短的时间内决定是否批准一个项目。你知道如果那个新项目做得不好，你就得向董事会解释为什么你烧掉了3亿美元的现金。对于那个规模的公司，你在董事会那里大概只有一次犯错的机会。如果你再做一次错误，他们就会公开要求你下台。到了第三次，就会有激进投资者介入。”

这种高压环境导致了行业的“避险通病”。为了降低风险，大厂倾向于在既有成功路径上堆砌资源，而不是探索新玩法。Mahoney指出，行业犯了一个致命错误，即“认为可以在继续花费更多资金的同时降低风险”。

结果是，游戏开发变成了“工厂流水线”。这不仅扼杀了创新，也让从业者陷入了“苏菲的选择”：“游戏开发者现在正受到一种不公平的待遇。他们面临一种选择：要么作为一个没有任何经验的独立开发者去尝试建立一些东西，要么去‘工厂’打工——本质就是为大型3A开发商工作。你去工厂工作，在游戏的一个微小部分上日复一日，这并不有趣。”

这种结构性的僵化解释了为何近年许多大制作尽管投入巨大，却难以在市场上激起水花。因为管理复杂性已经“挤压掉了游戏行业所有的创造力”。

资本的误判：从并购整合到长线运营的迷思

瑞典知名游戏控股集团Embracer Group在此前几年的疯狂并购与随后的资产剥离，是行业的一个典型反面教材。

Mahoney对此有着清醒的认知，他认为游戏公司本质上是“人才的集合”，而非单纯的IP或技术资产。

“游戏公司无法通过并购整合成功——正如Embracer让投资者惊恐地发现的那样。这就像律师事务所，你之所以与那家律所合作，是因为与你合作的那个人很棒。游戏公司也是如此。有些伟大的公司，创始人早已离开，或者虽然挂名却心不在焉，这时候你买下的只是一个空壳。”

除了并购逻辑的误区，西方资本市场对“长线服务型游戏”（Live Service Games）的理解也存在偏差。

在纳斯达克或纽交所的语境下，投资者习惯于看“首周销量”或“爆发式增长”。但在亚洲市场，或者说在Nexon的基因里，游戏的生命周期逻辑截然不同。

Mahoney提到了一个名为“爆发然后下跌”的现象：“一款新游戏发布，它爆发了，有很多兴奋点。然后数据下降。每个人都说：‘天哪，这是个可怕的失败。’但这并不是正确的参照点。我们看到像《冒险岛手游》甚至《Apex英雄》都经历过这个阶段。它们在经历了初期的下滑后，通过持续的运营和修复，最终建立起比发布时更大的规模。”

这种耐心在当前的资本环境中是稀缺的。

许多风投带着SaaS软件或互联网产品的逻辑进入游戏圈，期望在B轮融资时看到明确的“产品市场契合度（PMF）”和收入爆发。但在游戏行业，这往往行不通。

“你可以走好几年，花了1亿美元，却没有任何PMF的迹象。甚至在发布后的一年内都没有。通常在这种情况下接手填补资金空缺的团队真的不存在。”

这就是为什么我们看到那么多曾经备受瞩目的工作室在发布第一款产品前后迅速倒闭——资本的耐心与游戏长线培育的现实之间存在巨大的错位。

新的开发模式——“软件人思维”

在Nexon任期内，Mahoney主导的最具争议但也最成功的决策之一，就是收购由前DICE负责人Patrick Söderlund创立的Embark Studios。

如今，随着《The Finals》的成功和《Arc Raiders》的备受瞩目，这笔交易被视为神来之笔。

但在当时，这被视为“疯狂”：“那时候他们没有任何利润，甚至没有收入，没有产品。按照我们当时的估计，距离推出产品还有三年。卖方分析师都发出疑问：‘你到底在干什么？’”

为什么Nexon敢于下注？

Mahoney揭示了这背后的逻辑：Nexon拥有让《地下城与勇士》运营20年的长线运营（Live Ops）能力，而Embark拥有一群渴望逃离“战地工厂”、极具创造力和技术实力的顶级开发者。

更重要的是，Embark代表了一种新的开发模式——“软件人思维”。

传统的3A开发倾向于用堆人力来解决问题：需要更真实的破坏效果？那就雇佣更多美工和动画师做预渲染。但Embark选择了技术驱动。

他们认为自己是软件人。他们会说：“我太懒了，不想自己做所有这些工作，也不想雇佣一个大团队。我能写一些代码来帮我解决这个问题吗？”比如《The Finals》中的服务器端破坏效果，不是那种虚假的乐高积木式的倒塌，而是真正的物理破坏且能同步给所有玩家。这需要大量的硬核技术创新。

这种利用技术杠杆而非人力杠杆的模式，让Embark能够以相对较小的团队规模（约300人），同时推进多个高品质项目。这正是行业苦苦寻找的“第三条路”——介于庞大臃肿的3A工厂和资源匮乏的独立开发之间的高效能团队。

游戏企业要平衡“军队”与“艺术家”

任何创新型企业都面临着资源分配的矛盾。Mahoney引用了《Loonshots》一书的概念，将公司内部力量分为“军队（The Army）”和“艺术家（The Artists）”。

军队：负责攻占海滩，交付季度财报，关注物流和工业化流程，确保当下的生存。

艺术家：思考五年后的业务，负责颠覆性创新（如施乐PARC之于GUI和鼠标）。

“军队憎恨艺术家，因为他们觉得‘是我在赚钱养你们’；而艺术家认为‘没有我们，公司五年后就死了’。作为CEO，你必须管理这种巨大的冲突并保持动态平衡。成功的公司，如全盛时期的苹果或亚马逊，都是解决了这个平衡的高手。”

然而，当下的游戏行业，天平已经严重向“军队”倾斜。管理层过度关注财报数字、并购后的协同效应表格，却忽略了创造价值的核心——开发者和创意本身。

AI：是制造垃圾的工具，还是媒介变革的引擎？

当谈及目前最热的AI话题时，Mahoney并没有回避行业内的负面情绪。他承认目前存在大量的“AI垃圾”，也反感高管们单纯将AI视为“降本增效”和裁员的借口。

但他提供了一个更高维度的视角：AI之于游戏，就像90年代的互联网之于媒体。

“在互联网初期，人们只是把《华尔街日报》像素化后搬上屏幕，他们甚至难以理解什么是超链接。今天我们处于同样的阶段。AI不仅仅是一个工具，它可能会改变我们构想游戏类型的本质。”

他认为，AI最大的潜力在于让开发者从繁琐的管理和重复性劳动中解放出来，回归创意本身。就像Photoshop既能制造垃圾图也能创造艺术一样，AI不仅能生成“垃圾”，也能像Embark通过代码解决物理破坏那样，通过技术创新实现以前无法想象的游戏体验（如无限生成的动态世界、智能NPC的涌现式交互等）。

“如果行业能拥有更多、更好的软件工具驱动，让更多有创造力的人提供创意内容，那将非常酷。市场会像过去一样，拒绝垃圾，奖励那些利用新技术创造出真正好玩产品的公司。”

结语

Owen Mahoney的观点并非盲目乐观，而是基于对行业历史周期的深刻洞察。当前的痛苦，源于旧有的3A工业模式已经触达了其物理和经济的极限。

无论是从管理学角度（规模不经济），还是从资本角度（长线投资回报周期的错位），传统的“大投入、大宣发、一次性买断”模式都难以为继。

正如Mahoney在访谈最后所暗示的，行业需要的不是修修补补，而是一场彻底的结构性重构。对于身处其中的从业者而言，这既是“末日”，也是新生的开始。